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传统百货赛特春天的线上商品管理术组合品牌

发布时间:2019-07-12 23:32:13

传统百货赛特春天的线上商品管理术:组合品牌资讯中心

延续线下定位的赛特奥莱,上同样注重选品和组合品牌的过程,它将线上和门店的利益捆绑在一起,使得线下的导购可以为线上的单品管理提供成熟的指导。

赛特春天作为传统百货的代表,本身就有自己的品牌地位。在上线路上,它延续自身定位,以差异化和为消费者创造价值为基本核心。在赛特看来,这才是真正线上线下一体化的核心。

从正价到折扣

2011年12月,赛特集团开始尝试电子商务。

在赛特线下会员看来,即使赛特上线,所售商品也一定属于高品质高价格的品牌。事实上,这便是赛特这个品牌所承载的含义,高端和品质已经根深蒂固地成为消费者心中的关键词。

一直以来,与赛特合作的都是大品牌,越是大品牌越不愿意以折扣形式上,正价的模式更加符合品牌的心理。

从赛特正价商城正式营业开始,赛特集团官方商城总经理吴欣就尝试着做市场调研,希望能精准定位客户层级。

在调研中,吴欣发现,接受问卷调查的赛特春天消费者大多对购并不感兴趣,反倒是赛特奥莱的消费者,虽然对购信任度偏低,却纷纷表示,如果赛特奥莱上线,愿意尝试购买。

相比较赛特春天,赛特奥莱地处偏远,去一趟不方便,而且奥莱的消费者更关注性价比,愿意进行大品牌小价格的尝试。

2012年3月,赛特集团官方商城推出奥莱频道,以品牌折扣的形式销售,与预期一致,赛特奥莱的销售确实比正价商品更加受欢迎。

随着赛特运营的思路一点点清晰,吴欣慢慢发现,在中国开拓正价百货的电商市场并不是时机。现阶段,中国消费者仍然以价格作为线上购物的第一吸引力,更容易接受折扣品。因此,吴欣判断,赛特奥莱更适合作为赛特集团上线的重点。

由此,赛特集团决定果断转型,将赛特集团官方上商城改为赛特奥莱官方商城,以赛特奥莱门店商品为基础,主攻品牌折扣。

抓住消费者痛点

在吴欣看来,所谓线上线下一体化,其实是为消费者创造价值。

而创造价值的前提,是了解用户的痛点。对于赛特奥莱而言,消费者是一群新中产阶层的代表,有一定的经济实力,但不属于富裕阶层,仍然要为买房、教育、物价上涨等各种消费问题所困扰。

一方面,实体的正价百货店商品太贵,但新中产阶级又需要满足品质的要求,正好赛特奥莱可以提供高性价比的货品。而上线,只是将这个定位延续。

事实上,所谓的定位,正是最大的差异化竞争。了解清楚消费者是谁,所做的品牌组合也会相应地改变。

为了满足这部分消费者的需求,赛特需要在各个环节让消费者有高端的用户体验。

由于百货的SKU过多,以赛特奥莱为例,整个站有超过2万个商品,但是每款产品的库存浅。因此,一方面需要对每个品牌每款产品的尺码进行重新梳理,做更为合适的尺码对照表,另一方面又需要把握尺度,在图片拍摄上,要不断地寻找最佳的平衡点,所以在照片拍摄上成本不宜过高,防止商品未上架就已经缺货。

同理,在站页面的设计上,也没有现成的案例可循,需要不断摸索。在国外,很多百货类电子商务站风格大气简洁,但是吴欣发现,在国内,大多数百货电商仍然按品类划分,焦点图多为打折信息,站商品种类繁多,难以给人高端的感觉。

究竟页设计中用户体验重不重要?对比一番后,吴欣这样自问。

实体店要创造完美的客户体验,店铺形象一定是需要重视的内容之一,甚至包括节假日活动的装修和布置,都会对客户体验有影响。那么,究竟怎么样的站设计会让消费者想到赛特呢?

道理是相通的。 吴欣坦言, 如果你一看到商品的照片,就觉得自己进了大卖场,那自然不是赛特想要的。

因此,赛特奥莱在最新的设计方案中,采用了很多留白设计,为的是让用户不至于产生拥挤的感觉。同时也将许多实体店的陈列规则稍加转换,变成店运营规则。

组合品牌

跟设计相一致的是,在国外,百货商场都有清晰的定位,有明确的层级,而国内本质上并没有多少百货商场在做用户层级的区分,只是进行类目的细分,同质化极为严重。

品牌组合这个概念被吴欣多次强调。在百货业,选择怎么样的品牌组合,意味着什么样的消费者会慕名而来。

每一个品牌,都会有属于自己的国际地位,这是百货行业内约定俗成的规则。例如,在行业内部看来,GUCCI、PRADA、LV这类是同等地位的一线品牌,所以它们线下的门店必须是相邻或者同一层。如果这些国际大牌的旁边开了一个二线品牌,那么这些一线品牌宁可撤柜。

因为在它们身边的品牌,正是一线品牌的地位所在,代表着同一个品牌档次和消费者层级。事实上,这样的 物以类聚,人以群分 ,是数十年来传统百货验证后的规则。一般买香奈儿的消费者,基本上也会去GUCCI、LV这类品牌门店逛逛,由于它们的价格区间是相同的,自然会产生品牌的集群。

如何进行品牌组合呢?其实,这正是定位的一个重要环节。

赛特奥莱官商城上有70%的商品,是从实体店的商品中挑选出来的。在这个过程中,为了符合线下的品牌组合,在站页面的处理上,就在品牌页把国际名品和一般品牌进行相应的区分,并在展示层面上,尽可能将高端品牌组合在一起,进行广告位的陈列。

事实上,传统百货业讲究的正是遵守规则,而百货上线后,不少百货公司却恰恰忽略了品牌组合,用IT思维做百货,一味地进行品类的区分。导致了品牌地位的模糊的,传统百货的经验并未得到传承。

因此,吴欣认为,百货业能否成功,最重要的是理解和尊重品牌。这是传统百货的一项技能,知道每个品牌的优势,消费群体是谁。因为每个不同的品牌,实际上的客层都不一样。

独立选品

和银泰独立运作不同,赛特虽然独立成立公司,但是在选品这些重要环节,从始至终都依赖于集团。

最初,赛特商城是以时尚度为先决条件,所以剔除了不少基本款的商品。但事实证明,在中国卖得好的都是基本款,并且时尚度并不高。

赛特有专门的选品团队,这是一个流程化的岗位。他们需要去实体店拿衣服,然后再进行拍照。但是选择那些衣服上架,就要求对不同的品牌有深入了解。

在百货行业中,不同的品牌有不同强项。例如,宝姿的连衣裙消费者的接受度高,并且试穿度也特别高。所以吴欣认为,在选品时,要多做用户研究,才能够选出品牌中最优质的商品。

中国的百货业一直没人在干选品这件事,更多的是品牌商在做,但其实是有一定规则的。 在吴欣看来,选品不仅要尊重品牌自身的特征,还要能选出品牌畅销的好产品,从而突出品牌的特点。

一个站200多个品牌,很难有人对每个品牌都精通,所以除了独立的选品团队外,赛特还积极鼓励线下门店导购人员相配合。

启发最初来自于赛特购物中心。多年以来,下赛特,每月都会举办分享会,让各个品牌的导购相互介绍,为什么自己品牌的商品好。每年赛特还会举行 比武大会 ,让不同品牌的导购给用户做搭配,并进行评分,作为一种激励。这些看似与选品不相关的线下活动,却在赛特电商上线后,为选品做了很好的支撑。

赛特的导购,需要拿起衣服一摸就知道材质,拿起一条裤子,就可以看出裤型是否显瘦。

而且赛特将线上销售和门店销售的利益捆绑在一起,让线下导购可以将单品管理做到极致,并帮助线上订单快速向品牌商调货。

以BALLY为例,赛特是直接和品牌商合作,既有门店又上销售。通常支撑一个一线品牌的门店需要几千万,如果和其他百货公司一样,由供应商开BALLY的店,那么供应商肯定拿不出几千万投在一个品牌上,所以产品的丰富度会不及品牌商,这样就很难有库存的深度和更多样的选择度。

这种与品牌的直接合作,是赛特积累20年的资源,也只有借助赛特集团的整体力量,才能推进这个优势。

事实上,线上线下的赛特奥莱,恰恰形成了一个互补。下,周末的消费者多,而上则是周一到周五的购买量大。甚至有不少用户是先在上看到,周末去线下奥莱试穿,但如果当时犹豫了,回家还可以继续下订单。目前,赛特奥莱线上商城客单价已经达到1000多元。

一个顾客在上购买能够记得赛特,下购买也能记得赛特,这就是成功。 吴欣认为,这才是线上线下真正共赢的地方。

(天下商 :张洁)

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